核心人员必须是可靠人自己人

来源:未知日期:2019-05-16 22:03 浏览:

  当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时,其他大量的经销商群体还在固守:固守本土优势、固守自己最熟悉的销售方式;竞争激烈到今天的程度,经销商仅靠辛苦积累下来的资金和现有运作方式,还能走多远?或者说还能守多久?辛苦多年的经销商,是否在本地行业内掌握话语权?如果掌握了,还能掌握多久?

  新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响,经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。

  中国白酒的经销商为什么能成为经销商?经过分析不难发现,能做经销商的都是有本地关系、本地网络或本地其他资源的中上层人士,经销商可以看作是当地酒类市场的“土地爷”,正可谓“孙悟空本事再大也要靠土地爷帮忙”。正是基于这种现状,使得白酒经销商在一定时期内固步自封,正是基于这种原因也使得部分经销商落伍。

  随着中国经济环境及竞争环境的变化,商业社会及公平竞争的秩序已经建立,“土地爷”不再需要玉皇大帝册封,谁有本事都可以干。一个县,一个乡镇,名列前茅的、拥有最稳固的网络资源的酒类经销商,才是真正的“土地爷”。

  网路渠道是基本资源,渠道为王是当前快速消费品的基本特点。渠道到底掌握在谁手里?渠道究竟如何掌控?笔者认为:精耕细作是不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想,逐步向“行商”或“赢商”的方向发展,主动精耕市场,配合厂家从长远的眼光去考虑市场,但不能完全依赖于厂家,完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板,需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的,正是经销商对渠道的现在和未来的掌控能力。

  从事快消品营销的人员都知道渠道公式:铺市数量(铺市率)×单店销量×维护力=实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外,铺市数量是硬性指标,解决消费者能买得到问题,单店销售量和维护力是软性指标,软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括:终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作,系列组合策略配合顺畅,目标自然顺利实现。

  嘉顺贸易是某县城A品牌经销商,运作A品牌有多年,近年销售业绩爆发式增长。B是山东某县的地产品牌,当地一级经销商几十余家,厂家仅仅促销活动到经销商,消费者促销及拉动基本处于待开发状态,市场窜货严重、经销商利润微薄,积极性严重受挫,部分经销商甚至倒戈。A品牌经销商运作该市场刚开始难度很大,因为该区域对A品牌认知度不高,为了达到销售目的A品牌经销商首次实行免费试销的形式,通过试销取得一分网络,A品牌经销商在满足老板经济利益的同时首先从终端老板的关系维护着手,很快A品牌有一定市场占有率,加上其他营销手段(促销拉动、渠道压货、社区搅动等)的持续攻势之下和B品牌自身阵脚的紊乱,A品牌年销售额突破2000万元大关,B品牌作为本地品牌年销售额不足5000万元,B品牌感到事态的严重性。通过嘉顺贸易在该区域的成功我们不难得出,本地品牌在强势如果没有持续的精耕细作也会被精品所取代或打压。精耕细作是长期持续的动态的过程而不是短期行为。

  中国的经销商起源于本地,同时也起源于家庭式经营,新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先,家庭成员也要有明确的角色分工,然后是互相配合,不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

  其次,培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队,通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大,网络及团队日益完善,经销商难以亲自掌控所有的渠道网络,通过业务人员来帮助维护掌控网络,业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络,业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以,经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。

  我曾给山东一个姓王经销商交流,他阐述了自己网络建设的亲身经历,老王是国企员工,06年由于企业不景气被迫下岗,老王经朋友介绍代理一个白酒的品牌,勤劳而质朴的老王经过两年利用自己辛勤劳作建设300余家餐饮终端与流通终端,由于业务逐步扩大老王精力有限,从社会上招聘几位业务人员来帮助自己,其中一位年轻的业务人员没有多长时间就能帮助老王打理大部分业务,老王逐步放开由该小伙子经营业务,万万没有想到一年后小伙子自己代理一个类似的品牌抢走了老王50%左右的客户,老王销售业绩大幅下滑。老王感慨:网络虽然是销售的核心,但销售人才的忠诚度远远比网络更重要。首先,经营的业务逐步做大一个人是难以维护所以的网络,必须增加人员建设,核心人员必须是可靠人自己人。其次,核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控,鸡蛋不能放在一个篮子里。

  与品牌方的业务人员良性互动是借力,是资源利用,是经销商发展的机会。经销商自己的业务员,不仅仅是送货员,更是你的“亲情大使”;除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度;如果经销商的助手永远停留在送货和帮工的角色上,那么,在本地做大都会有障碍,更不要说扩张到其他区域。厂家业务员,除了“送政策、搞促销”以外,更主要的是壮大经销商的声势和势力范围,厂家业务员带来铺市率,带来政策和优惠,也带来好的操作方式,经销商自己的业务人员跟进和配合,有利于扩大和掌控销售网络。

  结盟本地品牌是条好路。本地商家和本地厂家结合,是双重本地优势复合,和外地品牌或“国家级”名牌结合,不一定长久。白酒巨头玩的是资本,看的是实力,要的是份额,小经销商(哪怕是暂时的)不是他们尊重的对象,不会为你网开一面或特殊照顾。本地企业虽然政策弹性不大、地位不高,但是本地厂家对本地人有天然亲和力,本地厂商可以联手发掘这种天然优势,联手稳固“乡情”。

  白酒寡头垄断正在进行但尚未完成,所以给地方白酒企业留下了一定时机。五粮液是大资本,不会在某个小区域内和你硬拼;茅台是老名牌,顾忌品牌身份,不太愿意屈尊。经销商要阻击的是二三线品牌、靠不正当竞争败坏市场风气和杂牌军的干扰。

  结盟不仅仅是利益关系。虽然利益是商业合作的基础,但战略结盟就不仅仅是利益关系,还需要一点远见。比如,看看是否能在相对长一点的时间内,获得更大的利益;比如,是否因为做好了一个别人不看好的品牌而让同行刮目相看,获得更高的行业认同。许多经销商就是在与看似有风险的新产品合作成功后壮大起来的;选择地产品牌,一定会获得很多诸如政策方面的支持。既然这样,在选择合作品牌时,除了销售政策和差价以外,经销商还应多考虑其他因素;比如双方在渠道上配合的密度;比如针对市场的有效培训,经销商怎样与厂家共同提高销售的专业技能。

  传统经销商仅仅是卖货,会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为;作为新时期的经销商,不仅仅要止步于销售酒品,还要整合经销商与厂家的资源,真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量,这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时,经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。

  酒类品牌运营商拥有三大特点:1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来;2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入,而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响;3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作,要更多考虑整体区域市场的成败,在此基础上再考虑利益最大化。

  现今,经销商很难走“积小胜为大胜”的老路了。随着酒类竞争的加剧,要求经销商一开始就考虑全局和综合因素,否则在一个区域内养家糊口问题不大,要想脱颖而出基本是妄想。基本建设不牢靠,大品牌随便来一支团队,“扫荡”一下市场,都是经销商难以承受的。所以,经销商一开始就要从全局高度看清格局,尽早与厂家结成利益共同体,避免一下子被大商压倒。由此来看,在还没有做大的时候,经销商要赢在意识领先和方法创新上。

  销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想。实实在在的销量固然重要,但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的,销量大,可能因为厂家提供的支持政策较好,也可能是经销商采取了大力度的促销政策形成的短暂现象;销量大,不一定说明市场做得最好;销量大,利益或利润未必最大化。

  利益最大化一定是长期的。利益最大化是在一个或几个以上经营周期内实现的最大化;利益最大化,需要稳定,需要认可度,需要口碑,需要真正获得市场的话语权。

  经销商话语权是长期利益,话语权是利益最大化的保障。所谓经销商的话语权,是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权,将不会轻易丢掉,但话语权不是用来和厂家讨价还价,而是可以为你所在的市场增强秩序,获得稳定;话语权可以使厂家更信任你,话语权也能使消费者更信任你,话语权就是经销商自己的品牌。

  增强经销商当地话语权可以借鉴笔者服务的康达酒业模式。康达酒业是江阴市场口子窖、百威啤酒、古越龙山总经销商,09年销售额突破7000万元。早年康达酒业是名不见经传的夫妻经销商,起步时五万元起家,运作时手中没有品牌没有网络,经营可谓困难,03以前年口子窖运作市场基本是直营为主,由于种种原因直营模式要改革,康达酒业老板吴总抓住机会不惜花10万元接手部分呆账、烂帐,从直营模式中取得口子窖代理权,康达酒业取得正蒸蒸日上的口子窖代理权,利用口子窖有力的品牌力增强了自己公司竞争实力,接二连三的百威啤酒、古越龙山与康达达成合作伙伴,百威啤酒代理权的取得更使得康达酒业网络渠道得到了有利的互补,完成自己公司的一次飞跃。公司壮大以后分销商对康达酒业的认知度逐步树立起来,这是吴总又给多家白酒企业、外国红酒进行联合销售,开发康达酒业专销产品,完成由小经销商向超商的转变。

  通过康达酒业发展壮大我们能得到经销商取得当地线、与有品牌力的厂家合作。2、资源整合,完善自己下游渠道,互补有无。3、在渠道力及品牌力完善的情况下树立自己公司战略品牌。

  白酒行业惨烈竞争要求经销商必须发展。白酒是充分竞争的快消品领域,经销商不发展,就守不住打下的基业;经销商的发展必须跨越式,而不是跟进式,跟进式必然受制于他人,失去竞争优势。

  经销商跨越式发展源于理念与思维方式,经销商必须经常更新知识、更新观念以获得长远发展。经销商整体是重要力量,但是单个的经销商往往因为没有品牌优势,只是被选择对象。“发展是硬道理”,不进则退是亘古不变的准则。

  作者简介:戚俊文,酒水营销高级咨询师,某知名营销策划公司项目总监,多家规模以上企业营销顾问。十年营销实战经验,曾先后在国内大型白酒企业担任重点客户经理、区域经理、办事处主任等职务,擅长白酒企业营销战略规划、产品体系构建、营销体系构建、营销渠道管理、营销组织优化等专业领域。

  服务客户:先后为安徽口子酒业、江苏双沟酒业、江西四特酒业、山东扳倒井、山东尧王集团、河南李耳集团、山东乾隆杯酒业等十余家企业提供过营销实战咨询服务。交流方式邮箱

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